新产品开发项目管理

课程时长

12小时 / 2天

课程对象

负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。

课程目标

精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；
学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；
学习借鉴各种项目管理模板和工具。

课程特色

课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。

一、破冰案例研讨

某主机厂逆向研发模式面临的困境
技术创新面临的四大坑
什么是新产品开发流程
新产品开发的关键能力

二、项目和项目管理的概念

什么是项目及项目的特征
练习一：识别项目与非项目
项目的三重约束
项目管理及其发展
项目管理的五大过程
项目管理九大知识领域
项目与运营的区别

三、结构化的同步开发流程

流程需要优化的征兆
新产品开发流程的结构化
流程非结构化和结构化的平衡
产品开发流程阶段划分
新产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的活动对应
产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

四、新产品开发项目管理的实施：流程篇

产品开发三大流程与项目管理
新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
项目管理六大流程之一：项目需求流程
需求管理：需求基线链
实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS 分析法
Kano 模型分析：客户需求的分类
$APPEALS 方法的具体步骤
实现从需求到系统方案的工具之二：QFD
质量屋的信息元素
分组练习二
需求管理的沟通方式
项目管理六大流程之二：项目计划流程
计划制定及管控的流程
制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
WBS 的分解方法和分解标准
分组练习三
制定计划的第二步：活动排序
形成进度计划
制定计划的第三步：估算活动工期
工作活动的时间参数
规模、工作量估计常用方法
关键路径分析
一个完整的计划内容
计划制定的要素
流程分级与计划分层
项目计划的层次性
制定计划的第四步：资源、预算分配
资源管道管理
制定计划的第五步：项目计划的监控
项目计划控制时机及方式
计划监控点设置的原则
制定计划的第六步：工作计划的调整
项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程
风险管理模型
风险识别
两类主要的项目机会和风险
产品风险类别
风险评估矩阵和决策矩阵
制定风险管理计划
风险控制及监控
分组练习四
项目管理六大流程之四：项目控制流程
配置管理
项目质量控制的基本活动
产品设计和测试
分组练习五
项目成本管理
产品开发过程中的成本策划
开发阶段成本分解重点
将成本差异转变为开发课题
物料成本的控制：前期采购
前期采购的启动
采购流程与供应商前期参与
新产品开发项目小组与采购的互动
成本策划的基本原则
项目控制的工具：设计评审和验证
设计评审时机及内容
分组练习六
设计评审的流程与结论
项目管理六大流程之五：项目状态流程
项目状况包括的内容
识别偏差：项目状况审查
项目状况进展与建议的沟通方式
项目变更管理模型
变更类型与变更评估的团队及评估维度
项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程
纠正措施的备选方案
选择最有价值的解决方案
项目纠正措施的沟通方式
流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品

五、新产品开发项目管理的实施：组织篇

项目组织类型及其比较
项目管理办公室（PMO）的职能
项目管理办公室的演进路线
项目团队的组建
项目选择的选择与评估
项目启动方式
项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
项目经理应具备的能力
项目成员的招募与培训
项目成员的职责分工
项目团队管理的关注点
项目评价
项目团队的解散：项目验收与收尾
产品设计移交
项目评价
项目领导力
组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素

六、新产品开发项目管理的实施：工具篇

项目可见性
提高项目可见性的工具之一：走动式管理
提高项目可见性的工具之二：会议
提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
提高项目可见性的工具之四：项目绩效
项目输出文档
分组练习七
课程总结